Škodovka má práci na tři roky dopředu

Uplynuly víc než dva roky od podpisu smlouvy, díky které se stala vlastníkem Škody Transportation skupina PPF. Kam nyní plzeňská strojírna směřuje, na co se zaměří, jaký bude osud lokomotiv a dalších produktů, co se s novým vlastníkem změnilo? V rozhovoru pro deník Zdopravy.cz odpovídá člen představenstva Škody a senior viceprezident pro obchod Zdeněk Majer. „Po vstupu PPF se zásadním způsobem zlepšilo vnímání Škodovky u veřejnosti,“ říká Majer.

Mateřská skupina PPF nedávno na Twitteru uvedla, že Škoda Transportation loni získala zakázky v rekordním objemu 45 miliard. Můžete to nějak rozvést?

Určitě k tomu přispěla stabilizace společnosti, kdy klíčovou roli sehrála právě PPF, která přišla s novým týmem Petra Brzeziny. Rok jsme intenzivně pracovali na vytvoření nové strategie, která stojí na třech hlavních pilířích. Prvním je vývoj nových produktů, druhým je posílení a technologické vylepšení výrobních základen a třetí oblastí jsou podpůrné IT systémy a bezpečnost. Výsledkem byl investiční plán zhruba na úrovni pěti miliard rozložený do čtyř let. A tento plán dnes naplňujeme, prioritou je posílení výrobních kapacit ve vazbě na rekordní zakázkovou náplň v roce 2019 a vývoj produktů.

Na jaké produkty se bude Škoda soustředit?

Na tramvaje, příměstské jednotky (EMU), vagony a metro. Vývoj v oblasti lokomotivy jsme v tuto chvíli s ohledem na technické kapacity, velikost trhu a situaci v oblasti konkurence posunuli v čase. Vytěžujeme stávající produkt RegioPanter, máme nové reference v zahraničí (Lotyšsko) a připravujeme novou generaci elektrické jednotky. Máme schválený vývoj včetně stavby prototypu, což je velmi důležité; za předchozího majitele jsme tuto možnost neměli. Soustředíme se i na vývoj platformových řešení u tramvají. A to je jedna z věcí, která nám dnes pomáhá ve veřejných zakázkách, na které jsme mnohem lépe připraveni. V získaných tramvajích oscilujeme podle různých kritérií na prvním či druhém místě v Evropě.

Vynechali jsme trolejbusy, které dokonce v roce 2018 vůbec poprvé udělaly většinu tržeb skupiny Škoda Transportation.

V trolejbusech jsme evropský lídr, máme téměř 60 procent trhu. Na druhou stranu je to výrazně menší trh než trh autobusů, jeho velikost je zhruba 500 kusů ročně. A je pravda, že léta 2016 a 2017 byla vyloženě slabá z hlediska získávání nových zakázek, zejména z důvodu zdlouhavého procesu prodeje firmy, prakticky tři roky jsme neuzavřeli žádnou smlouvu na dodávku vlaků v České republice. Díky tomu trolejbusy dosáhly na tržbách toho podílu, který zmiňujete. Byla to spíše shoda okolností, která se nemusí opakovat. Loni jsme podepsali 31 RegioPanterů pro České dráhy, na konci roku jsme podepsali velkou zakázku na dodávku příměstských jednotek s Jihomoravským krajem, a to včetně servisu na 30 let a další.

Nebyl ten loňský rekordní rok také spíše shodou náhod, že doběhly všechny byrokratické procedury u zakázek například v Lotyšsku či Polsku?

Varšava se bude podepisovat příští týden. Lotyšsko je projekt, který jsme nabídli někdy v roce 2015, dva roky se vyhodnocoval a dva roky se táhl administrativní spor a je pro nás skutečně velmi důležitý. Je to zakázka na RegioPantery mimo Česko a Slovensko, která nám otevírá další možnosti na trzích v zemích bývalého Sovětského svazu. Podle mě patří k hlavním faktorům, které loni vedly k rekordnímu objemu zakázek, skutečnost, že trh v Evropě je obecně velmi nahoře. A Škodovka na to byla připravená. Například v Německu jsme se vydali na dlouhou cestu už v roce 2012, od kdy si tam budujeme pozice. Teď jsme vyhráli Bonn (26 tramvají, opce na dalších 12, pozn. aut.), což je s ohledem na to, že jde o bývalé hlavní město západního Německa, úplně ta nejvyšší reference. Byl to maximálně konkurenční technický tendr, který jsme určitě nevyhráli jen na cenu.

Ještě před nedávnem jsem tu cítil jakousi hořkost, že je snad Škoda na západních trzích diskriminována. To už tedy pominulo?

Moje původní role zde (zhruba od roku 2011) byla postavit byznys právě v těch západních zemích. Když jsem tuhle úlohu dostal, tak jsme v Německu neměli vůbec nic, neměli jsme nic ani ve Skandinávii. A začali jsme změnou pohledu na tyto trhy, která spočívala v tom, že se snažíme tam být maximálně doma. První rozhodnutí tedy bylo, že v Německu založíme firmu a najmeme místní odborníky (ať už techniky nebo obchodníky), kteří nám pomohou ten trh co nejlépe pochopit. V Německu je přes 60 dopravních podniků a my jsme jich valnou většinu během dvou let objeli. A samozřejmě jejich přístup se různí. Teď to berte s rezervou, ale zhruba z jedné třetiny nechtějí o Středoevropanech slyšet vůbec, z třetiny jsou řekněme na vážkách a z třetiny s tím nemají vůbec žádný problém. A dá se to rozdělit i geograficky. V bývalém východním Německu jezdily téměř všude bývalé tatrovácké tramvaje, takže s českými tramvajemi nemají vůbec žádný problém.

To je aktuální stav?

To je pohled pět let zpátky. Dnes je situace Škodovky úplně jiná, jsme relevantní alternativou tradičním hráčům. Proto říkám, že zakázky pro Mannheim či Bonn jsou pro nás velmi významné, neboť jde o města ze západního Německa. Naše strategie tam mimo jiné spočívala v marketingové propagaci technických řešení, která máme ve Finsku. V roce 2015, když jsme koupili výrobní závod ve Finsku (dnes Škoda Transtech, pozn. aut.), tak i ten západní zákazník se na nás začal koukat trochu jinak. Rázem jsme získali reference na nové řešení tramvají a dvoupatrové vozy na 200 km/h. Základ je nepodceňovat zákazníka a být na něj dobře připraven, protože zákazník v západní Evropě bývá připraven výborně, zejména po technické stránce velice dobře ví co chce, což na východě nebývá vždy úplně zvykem.